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Die ersten 100 Tage eines CIO: Viele neue CIO’s glauben, dass sie nach ihrem Amtsantritt die neue Aufgabe zunächst ruhig angehen können. Man will keine Fehler machen, keine unangenehmen Entscheidungen treffen und erst mal beobachten, wie es denn so läuft, man hat ja schließlich eine Schonfrist…

Die Realität ist eine andere. Die durchschnittliche Verweildauer von CIO’s liegt nach unseren Erfahrungen bei nur 2 Jahren. Statt Schonfrist findet eine unerbittliche Prüfung der „Performance“ des CIO statt.

Die ersten 100 Tage eines neuen CIO sind entscheidend. Richtige Weichenstellung, Vermittlung des Mind-sets und Einschwören der Mitarbeiter müssen zwingend unmittelbar nach Amtsantritt in Angriff genommen werden.

Wir empfehlen, die ersten hundert Tage wie eine IT-Restrukturierung anzugehen. Zu Beginn der Amtszeit sollte zügig analysiert und dann mit Entschlossenheit gehandelt werden.

Auf Basis unserer mehr als zwanzigjährigen  Erfahrung in der Zusammenarbeit mit sowohl gefährdeten als auch gesunden Unternehmen (einschließlich der interimistischen Übernahme von CIO Funktionen) möchten wir ein paar Hinweise geben, wie die ersten hundert Tage eines CIO gestaltet werden sollten, damit die Amtszeit zum Erfolg wird.

Landminen entschärfen
Nichts trifft einen neuen CIO mehr als durch eine IT-Krise überrumpelt zu werden. Man sollte sich nicht darauf verlassen, dass in der Interviewphase vor der Einstellung bereits auf mögliche IT-Problembereiche hingewiesen wurde, da die Unternehmens-IT für zahlreiche CFO, CEO und HR-Verantwortliche schlichtweg eine Black Box ist. Dementsprechend müssen neue CIO davon ausgehen, dass in der IT Probleme stecken, die unverzügliches Handeln erfordern. Die Frage ist, wie diese „IT-Landminen“ so schnell wie möglich identifiziert bzw. lokalisiert werden können.
In der ersten Woche sollte der neue CIO möglichst viele IT-Mitarbeiter treffen und offen nach bekannten oder vermuteten IT-Probleme fragen – und Lösungsvorschläge diskutieren. Dies ist auch eine erstklassige Möglichkeit, die IT Mitarbeiter einzubeziehen, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und Wertschätzung zu demonstrieren.
In diesen Gesprächen sollte es auch um den Status der IT-Sicherheit und die Compliance mit internen (z.B. IT Beschaffung) und externen Vorgaben (z.B. IFRS, Sarbanes-Oxley) gehen. Werden derartige IT-Risiken nicht rechtzeitig identifiziert und eliminiert fallen sie dem neuen CIO meist sehr kurzfristig auf die Füße. Wichtig ist, sämtliche Hinweise aufzunehmen und rasche Maßnahmen zu ergreifen, um die Landminen zu entschärfen.

IT- und Business-Review durchführen
Nachdem kurzfristig drohende IT-Krisen (hoffentlich) abgewendet sind, sollte sich der CIO jetzt mit jedem einzelnen „Direct Report“ treffen um die jeweiligen Bereiche und Aufgaben besser zu verstehen. Ziel ist es, die individuelle Sicht hinsichtlich IT und Business (Fachbereiche, Gesamtunternehmen) zu erfahren. Wo gibt es Beschwerden? Welche Verbesserungsvorschläge für die IT-Organisation werden genannt? Wie kann IT das Business besser unterstützen? Wo gibt es Möglichkeiten für Effizienzverbesserungen und Einsparungen? Idealerweise finden diese Treffen in den Büros der direkt unterstellten Mitarbeiter statt und schließen auch ein Zusammentreffen mit deren Mitarbeitern ein. Hierbei geht es darum, sich unter die Leute zu mischen und die Grundlagen für ein motiviertes, erweitertes Führungsteam zu legen. Diese „one to ones“ mit den Direct Reports sollten regelmäßig wiederholt werden.

Dann ist die Zeit gekommen, die IT-Hauptkunden aus dem Business zu befragen. Hierbei kommt es darauf an, dass die Auftraggeberseite erkennt, dass der CIO seine Mission und die Anforderungen des Business verstanden hat. Der CIO nimmt aus diesen Meetings idealerweise die Sicht der Fachbereiche hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der IT mit, differenziert nach Stärken und Schwächen. Selbstverständlich sollte man sich auf diese Treffen vorbereiten (z.B. laufende und geplante Projekte, Kernanwendungen), jedoch auch offen für neue Vorschläge sein und proaktiv innovative IT-Einsatzmöglichkeiten diskutieren. Wichtig ist, hier möglichst eine persönliche Beziehung herzustellen, um unter anderem die inoffiziellen Strukturen und das Machtgefüge im Unternehmen zu verstehen und die Grundlage für eine fruchtbare Kunden-Lieferanten-Beziehung herzustellen. Mit diesem Input vom Management kann begonnen werden, die grundlegende IT-Strategie zu formulieren da durch die Gespräche klar wird, was für das Business wirklich wichtig ist und welche IT-Verbesserungsmöglichkeiten gesehen werden.

Anschließend sollten die Erkenntnisse aus den Gesprächen mit den IT-Kunden mit den eigenen Mitarbeitern besprochen werden. Hierbei sind verschiedene Runden sinnvoll (z.B. Kernanwendungen, Infrastruktur, Prozesse und Policies) – Ziel ist es, alle Probleme auf den Tisch zu bekommen. Nach unserer Erfahrung liegt der tatsächliche IT-Status irgendwo zwischen der oft überkritischen Sicht des Business Managements und der überoptimistischen bzw. sorglosen Sicht der IT-Verantwortlichen. In jedem Fall müssen diese Runden genutzt werden um einen Konsens hinsichtlich der IT-Problembereiche und entsprechender Handlungsfelder herzustellen. Auch erkennt man bei dieser Übung sehr gut diejenigen Mitarbeiter, die innovative bzw. pragmatische Lösungsideen haben und insgesamt eine positive, anpackende Einstellung zeigen.

“Overcommunicate”
Nachdem zahlreiche Gespräche geführt wurden und die ersten formellen und informellen Beziehungen geknüpft wurden, sollte diese Art der Kommunikation unbedingt zu einem festen Bestandteil der CIO-Arbeit werden. Regelmäßige Kommunikation ist ein „Must“ – angefangen von der ersten Woche im Amt bis zum Ausscheiden.

Kommunikation ist unersetzlich zur

• Information hinsichtlich der generellen Ausrichtung der IT und Fortschritten in Projekten
• Information über Risiken und Verzögerungen sowie entsprechenden Gegenmassnahmen („Risk Mitigation“)
• Steuerung der Erwartungshaltung („Expectation Management“)
• Danksagung an IT-Mitarbeiter und sonstige Unterstützer im Unternehmen
• Herstellung der erforderlichen Sichtbarkeit der IT im Unternehmen („Visibility“)

Kommunikation kann in vielfältiger Form eingesetzt werden: Eine wohlgetimete E-Mail oder Voice-Mail, eine handschriftliche Notiz auf einem Projektstatusblatt für den Fachbereich, sogenannte „Town Hall Meetings“ in verschiedenen Standorten, Telefonkonferenzen und Webcasts – alles eine Frage des persönlichen Stils und des jeweiligen Anlasses. Auch wenn es vielleicht selbstverständlich erscheint: Die Bedeutung der Kommunikation gerade in der IT kann nicht genug gemacht hervorgehoben werden (und wird oft von „IT’lern“ sträflich vernachlässigt).

Beispiel: Im Rahmen einer Post Merger Integration von drei Service-Unternehmen wurde einem der vorhandenen CIO die IT-Verantwortung für das neu entstehende Unternehmen übertragen. Kurz nach Amtsantritt war Sand im (IT-) Getriebe: Obwohl IT-Vorhaben formal richtig vorgestellt und beschlossen wurden hatte es der neue CIO versäumt, sowohl „hinter den Kulissen“ als auch mit den neuen Stakeholdern informell bzw. persönlich zu kommunizieren und stattdessen auf seine bisherigen Berichtswege beharrt – ein schwerer Fehler in der ohnehin politisch brisanten Mergersituation. Folge waren Irritation und Mißtöne im Umgang mit der IT sowie vermeidbare Vertrauensprobleme und Verzögerungen gleich zum Beginn der Amtszeit.
Alle IT-Projekte auf den Prüfstand
Wir erwähnten den IT-Restrukturierungs-Ansatz, den jeder neue CIO bei Amtsantritt verfolgen sollte. Dazu gehört auch, alle laufenden und geplanten IT-Projekte auf den Prüfstand zu stellen. Welche Projekte sollten fortgeführt oder sogar beschleunigt werden? Welche sollten erst nach bestimmten Voraussetzungen fortgeführt werden? Und bei welchen sollte der Geld- bzw. Ressourcenhahn abgedreht werden? Aus den Gesprächen mit den IT-Mitarbeitern und den Fachbereichen sollten ja zumindest Hinweise vorliegen, welche Projekte für das Unternehmen wirklich wichtig sind.

Das IT-Team stark machen
Der CIO sollte am Anfang auch einen nüchternen Blick auf seine IT-Truppe werfen. Notwendige Personalentscheidungen werden oft ungern getroffen und es ist ja auch durchaus verständlich, dass ein neuer CIO es mit unwilligen oder schlichtweg faulen Mitarbeitern zunächst noch einmal versuchen möchte. Allerdings ist zu bedenken, dass der CIO von Anfang an eine Mannschaft benötigt, auf die er sich verlassen kann – entsprechende Entscheidungen sind zu Beginn einer Amtszeit noch am leichtesten zu treffen. Der CIO sollte sich daher mit seinen engsten Mitarbeitern zusammensetzen und jeden einzelnen Mitarbeiter besprechen. In aller Regel kennen die Top Performer diejenigen Mitarbeiter, die sich nicht einbringen, kein Engagement zeigen und für schlechte Stimmung sorgen – oder schlichtweg IT-Skills haben, die nicht zu den Anforderungen passen. Personalmaßnahmen, die zu diesem Zeitpunkt mit Augenmaß durch den neuen CIO durchgesetzt werden, demonstrieren Entschlossenheit und tragen in aller Regel zur Festigung der Glaubwürdigkeit bei.

Nach der Bewertung der IT-Mitarbeiter sollte auch eine Analyse der IT-Organisation an sich vorgenommen werden. Auch hier sollten die „Direct Reports“ und Key-User aus den Abteilungen an den Tisch, um Möglichkeiten für Prozessverbesserungen oder Leistungsdefizite zu identifizieren. Auch hier bitte keine Angst vor „heiligen Kühen“: Alles darf angesprochen werden, alle Vorschläge sollten angehört werden.

Nüchterne Analyse des IT-Budgets
Viele CIOs sind zu sehr fixiert auf „ihr“ IT Budget, dabei kann eine unemotionale Analyse zu Beginn der Amtszeit sehr hilfreich sein. Zunächst sollte das Budget Posten für Posten betrachtet werden. Wodurch sind die Ausgaben begründet? Existieren signifikante Abweichungen zum Vorjahr und was sind die Ursachen dafür? Können alle geplanten Ausgaben vom neuen CIO gerechtfertigt werden? Hierbei spielt auch die aktuelle Unternehmenssituation eine Rolle: Wenn es hart auf hart kommt, müssen alle Posten auf den Prüfstand: Wenn nicht zum Überleben der IT unbedingt erforderlich, muss die Ausgabe gekappt werden („live-over-limb“ Ansatz). Aber auch in weniger kritischen Situationen sollte der CIO den Anspruch haben, das IT-Budget zu schlagen um Kostenbewusstsein zu demonstrieren. Hierbei sollte der neue CIO auch aktiv auf die IT-Kunden zugehen und Auswirkungen von Funktionserweiterungen und Serviceverbesserungen auf die IT-Investitionen und die laufenden Kosten besprechen. Andererseits sollte man sich aber auch nicht zu Tode sparen und die Bereiche genau kennen, wo Investitionslücken schlummern oder die Gefahr des „Underspendings“ besteht. Erkennt der neue CIO dementsprechende Lücken im Budget, sollten diese so schnell wie möglich kommuniziert werden.
Alle IT-Dauerschuldverhältnisse analysieren
Zu der Nachlassenschaft von ausgeschiedenen CIO gehörten nach unserer Erfahrung oft IT-Verträge und andere Dauerschuldverhältnisse, die durchaus einer kritischen Überprüfung wert sind.
Oft hilft ein Blick auf bestimmte Positionen und entsprechenden Service Level Agreements von Outsourcing-Verträgen um zu prüfen, ob (noch) marktkonforme Preis-Leistungsverhältnisse vorliegen. Auch ein Review der externen IT-Experten sollte erfolgen. Vielfach haben sich Externe in der IT oder den Fachabteilungen eingenistet und laufen außerhalb von konkreter Projektarbeit als „Quasi-Interne“ mit.
IT-Kennzahlen einführen – IT Governance etablieren
Nun da eine Grundlage hinsichtlich Projekten, Budgets, Mitarbeiter und Organisation geschaffen ist, sollte der neue CIO relevante Kennzahlen mit den IT-Stakeholdern abstimmen. Dazu gehört auch ein Prozess, der die Erfassung der IT-Leistungsfähigkeit erlaubt. Sofern bereits Kennzahlen (Key Performance Indicators) existieren, sollten diese hinsichtlich Aussagekraft, Erfassungsaufwand und Akzeptanz hinterfragt werden.
Das gleiche Verfahren kann zur Definition der zentralen IT-Governance Prozesse verwendet werden. Insbesondere für Prozesse mit einer Beteiligung der Business-Seite wie z.B. Demand Management, Kapazitätsmanagement und IT-Budgetierung sollte der neue CIO eine intensive Abstimmung mit dem Managements und der Fachbereiche suchen um Input zu erhalten und die Akzeptanz sicherzustellen.
Ziel dieses Ansatzes für IT-Metrics und IT-Governance ist auch hier die Herstellung der Glaubwürdigkeit für den neuen CIO und die Erlangung des berühmten „Buy-in“ durch die Stakeholder.
Bei allen Akzeptanzbemühungen sollte der neue CIO aber auch Defizite in der vorgefundenen IT-Governance aufdecken und klar ansprechen. Ohne bestimmte organisatorische Voraussetzungen wird das erfolgreiche Wirken eines neuen CIO massiv erschwert.
Beispiele: Liegt die Verantwortung für alle IT-Beschaffungen beim CIO oder wird „wild“ überall im Unternehmen IT eingekauft? Ist die Budgetverantwortung für IT-Ausgaben klar zwischen IT und Fachabteilungen geregelt? Werden IT-Strategie bzw. IT-Standards exklusiv durch die IT definiert oder herrscht Wildwuchs? Ist die IT für die Koordination der IT-Dienstleister zuständig oder bestehen unkoordinierte Kunde-Lieferanten-Verhältnisse in zahlreichen Bereichen des Unternehmens?
Die IT-Marschrichtung bestimmen
Es ist für den neuen CIO kaum möglich, innerhalb der ersten 100 Tage eine ausgefeilte IT-Strategie vorlegen zu können. Das wird auch nicht erwartet. Allerdings sollte die IT-Marschrichtung bereits klar erkennbar und mit dem Business und dem Top Management abgestimmt sein. Dann kann in der nachfolgenden Monaten die Ausarbeitung der IT-Strategie in Angriff genommen werden.

Wie entwickelt man aber die vorläufige IT-Marschrichtung?

In den meisten Unternehmen finden sich aus den letzen drei bis fünf Jahren zahlreiche Entwürfe und Ansätze zur IT-Strategie. Diese sollte sich der neue CIO besorgen und analysieren. Oft finden sich hilfreiche Hinweise; außerdem muss das Rad nicht immer neu erfunden werden.

Mit diesen pragmatischen Ansatz gelingt es, bereits innerhalb der ersten 100 Tage die wesentliche IT-Weichenstellung vorzunehmen. Damit kann der neue CIO klare Signale setzen, seine Glaubwürdigkeit festigen und die Akzeptanz sowohl seines eigenen Teams als auch der IT-Kundenseite festigen.

Aus unserer Erfahrung ist es die oberste Priorität für einen neuen CIO pragmatisch und unvoreingenommen vorzugehen, sich Glaubwürdigkeit zu erarbeiten und – schnelle Erfolge unter Einbeziehung der IT-Mitarbeiter zu erzielen. Der „Neue“ muss in kurzer Zeit zeigen, dass er die Unternehmens-IT in die richtige Richtung führen kann.

Dabei ist aus unserer Erfahrung das hier vorgestellte Verfahren der IT-Restrukturierung hilfreich.